索尼松下最新动作背后的市场部三大职能解析在自然之中揭秘
在自然的生长和变化中，企业必须掌握主动权。日本消费电子行业的两大代表企业，索尼与松下近期发布了一系列重磅举措，这些举措背后隐藏着深意。作为日本企业界的标志性公司，松下和索尼先后公布了对未来发展至关重要的战略调整，这些行动引发了全球范围内的关注和讨论。在家电领域看来，这对于中国变革中的家电企业尤其有着直接的借鉴价值。
2月4日，松下控股召开了投资者和分析师大会，对外披露新的经营策略。这包括聚焦解决方案领域、对元器件和智能生活进行重组，并通过精简部门并削减低收益业务来实现改革目标。松下的两个变革措施引起争议：一是70多年历史悠久的大型电视机业务面临出售或终止可能；二是主营公司平台将被重组成“1拆3”，旨在激活不同品类市场竞争优势。
作为百年老店，松下虽然以家电闻名，但最近十几年来，其家庭消费业务已经不再是收入支撑，它们早已宣告从过去的家庭消费产品向社会工业产品转型。这轮变革正在落地，其中生活方式、连接、工业、能源及汽车等基本上都宣告了公司正在经历一场从过去家庭消费品向社会工业品转换。
2月5日，索尼集团宣布接任CEO的人选——十时裕树，他将于2025年4月1日开始担任CEO，同时仍然担任董事会成员。此前吉田宪一郎提名新继任者，以便他能专注于董事长职位。对于选择十时裕树原因之一，是因为他成功领导并规划了索尼集团发展战略，在内容IP及半导体领域取得显著增长。
然而，与CEO更替相比，更大的动作则是推进管理架构优化。在此之前，索尼推动六大业务单元子公司化运营，并继续推进总部各项职能优化，将主要业务首席执行官称为“首席官员”，负责高管工作，将总部各项职能高管称为“首席执行官”。
比较而言，不同的是 松下正进行非核心业务清理以及组织结构最后调整，而索尼已经完成核心转型并实施子公司化运营，加速通过新团队、新组织、新体系下的创意娱乐变革落地。简单来说，索尼正在从传统硬件制造商向用户需求驱动的一体化创意娱乐公司转型，即硬件、内容与IP共振需每个产品子公司具备独立能力同时依赖集团层面的协同共振形成生态平台，为用户提供更好的体验服务，从而塑造新品牌价值与拉力。
这两家的今年初行动，让人惊讶的地方有两个。一是在简政放权之后，将大企业拆分小做强，使得各个主营产品子公司独立自负盈亏，让不同团队充分掌握经营决策权度减少干预性决策；二是在组织优化方面，以创新带动经营改革提升市场竞争力。大企业病问题大家都知道，如何通过扁平化、高效决策项目式经营，以及创新的管理理念促进市场改革变革。而在业务分拆过程中，还需要管理创新将不同业务拉通打造统一平台构建协同共振能力。
近年的海尔美德格力的中国家电巨头们、三星LG西门子的外资巨头们，一直在积极主动改变包括探寻新兴市场、优化学治架构、新思维创新等多环节核心点就是迎合时代变化贴近目标客户强调协同共振。这不是结束，而是一次突破后的起点。
