索尼与松下在自然之下的跳蚤市场策略暗藏玄机
在不断变化的市场、客户和时代背景下，企业无论其规模大小、历史悠久还是品牌知名度如何，都必须掌握变革的主动权。日本消费电子行业两大代表企业——松下与索尼，最近相继采取了一系列聚焦主业和管理架构改革的行动，这些动作背后似乎隐藏着不为人知的策略。
作为日本企业界标志性的两家公司，松下与索尼先后向外公布了影响未来的重磅举措，并引起了全球关注。对于中国家电行业尤其是中国家电企业来说，这些变革提供了直接可参考价值。
2月4日，松下的控股公司召开未来集团经营改革说明会时披露了新的经营策略：将重点放在解决方案领域上，对元器件和智能生活两个领域进行重组，并通过精简部门并清理低收益业务来实现经营改革上的提质增效。松下的这两个变革措施引发争议：一是70多年历史的电视机业务面临出售或停止；二是主营公司发家的家电平台即松下电器公司将被重组成为“1拆3”，以激活不同品类在市场中的竞争优势。
作为百年老店，虽然成名于家电，但近十几年来家庭消费业务已经不是收入和利润支撑，而是逐渐向社会工业产品转型。这可以从财报中看出：生活方式、连接、工业、能源及汽车等基本上宣告公司正在经历一种从过去家庭消费品到社会工业品的经营转型落地。
紧接着，在2月5日，索尼集团宣布接棒平井一夫后的吉田宪一郎，将只担任董事长代表执行官，而财务出身的人选十时裕树将接任CEO并继续担任董事总裁代表执行官等职位，以带领索尼朝着“创意娱乐愿景”新目标快速前进。吉田宪一郎解释选择十时裕树原因，他成功引领和布局了索尼集团发展战略，以及内容IP半导体投资这两大业务在最近几年对利润增长贡献较大。在此基础上推进垂直化扁平化管理优化，将六大业务单元子会社化独立运营，同时推行首席执行官负责各个主要业务协助首席执行官管理整个集团高管负责总部职能形成统一领导体系，为用户打造统一平台构建协同共振能力。
相比之下，松下的动作有所不同，是非核心业务清理以及组织结构调整过程中彻底释放过去“航母型”管理驱动至未来的“舰队型”驱动，使得不同品类在不同的行业市场拥有自主经营权限，让每个产品线具备更强大的自负盈亏能力空间。而索尼则已经完成核心产品转型加速通过新团队、新组织、新体系落地硬件内容IP整体共振，不仅需要各子公司独立，还要达到生态平台互联互通，最终让用户获得更好体验服务形成新的价值拉力。
这些行动让我们意外的地方有两个。一是在简政放权之后的大企业拆分小做精做强，如子公司化运营尊重差异性减少干预性决策；二是在组织优化创新带动经营变革提升竞争优势。大企业病问题大家都知道，但如何通过扁平、高效项目决策创新架构提升市场竞争力仍需探讨。此外，在分拆同时还需跨部门合作打造统一起点为用户提供综合服务构建协同共振能力。这不仅仅是一个结束，也只是一个突破点。
